Владимир Маринович — специалист по созданию и управлению командами, профессиональный стартап-менеджер, бизнес-тренер, ex-CEO Gett, председатель совета директоров бизнес-школы «ВВЕРХ». Увеличил розничную сеть магазинов «Улыбка радуги» с 2 до 68 магазинов. Развивал кондитерскую фабрику «Ацтек». При его участии проект «Vigoda.ru» стал лидером этой сферы с оборотом более 1 млрд рублей в год. Участвовал в запуске первого в Санкт-Петербурге Cash & Carry «Мегамарт», в RBI отвечал за состав продукта уникального проекта «Новая звезда», участвовал в развитии бренда «Русский Стандарт».
Расскажите о себе, о своей деятельности в бизнесе, о проектах, которыми занимаетесь в настоящее время.
Владимир Маринович, основатель бизнес-школы «Вверх», CEO Gett до недавнего времени, в настоящее время акционер Gett.
Gett — международный мобильный сервис по заказу такси, а также других услуг через приложение на мобильном телефоне, которая в 2013 году вошла в ТОП-15 списка журнала Forbes самых быстро развивающихся компаний.
Последние 3 года я и команда экспертов отдаем малому и среднему бизнесу в Санкт-Петербурге и в России знания, которые носят сугубо практический характер: как развивать продажи, как развивать маркетинг, как находить сильных людей, как их мотивировать, как развивать бизнес, как масштабировать бизнес и выстраивать бизнес-модель, как находить инвестиции (Как найти инвестора для бизнеса), т.е. сугубо практические задачи, которые бизнес решает каждый день.
Мы, допустим, не являемся великими академическими знатоками этих дисциплин, но все эксперты – эти те люди, которые набивали шишки, наступали на свои грабли, и они имеют свой практический опыт ведения бизнеса.
Набор персонала
При наборе персонала предпочтение отдать профессионалу или взять соискателя с горящими глазами, с характером, которого можно всему обучить?
Первое, я уже около 10 лет не беру на вырост, потому что это бесполезно. Компания его обучает, а как только он чувствует себя профессионалом – уходит. Это повторялось не раз. Я даже обсуждать не буду такую кандидатуру. Я понимаю, что есть разные подходы. Кто-то намерен выращивать кадров. Я не выращиваю. Я хочу, чтобы будущий коллега пришел и сразу начал работать.
Обозначу три критерия, которые мне всегда важны в соискателе:
- Первое – он должен быть профессионалом;
- Второе – наличие внутреннего огня, соискатель должен хотеть работать;
- Третье – будущий сотрудник отличается желанием взаимодействовать внутри коллектива.
Если какого-то из этих критериев нет – я этого соискателя должности не беру в компанию.
Как определить оптимальный состав команды персонала на этапе роста организации и не раздуть штат?
Для этого существуют такие понятия, как бюджет и управление финансами. Если вы следите за деньгами и контролируете деньги компании, то вы должны с самого первого месяца быть в прибыли. Пусть это будет одна копейка, но будьте в прибыли. Если для этого требуется, чтобы создатели бизнеса все делали самостоятельно, то они должны так работать. И только после того, как появится понимание, что какую-то функцию можно отдать другому специалисту, который придет и будет ее делать лучше, то в этот момент надо подбирать персонал.
Делегирование полномочий
Зачастую многие руководители, предприниматели выполняют годами множество не стратегических операций в организации, забывая про сон и отдых, играя роль человека-оркестра. Стоит ли делегировать операционные полномочия на этапе роста компании, нанимать больше людей? Или как долго можно исполнять эту роль и как понять, что стоит отказаться от нее?
Я видел компании, в которых предприниматели являются исполнителями этой роли долгие-долгие годы, и я видел обратное, когда уже в течение 2-3 месяцев предприниматель хочет делегировать полномочия.
Тут вопрос состоит не в том, что лучше, что хуже. Вопрос состоит в том, что есть цель предпринимателя.
Цель предпринимателя состоит в том, чтобы выйти из операций и заниматься тремя главными вещами:
- Развивать компанию;
- Находить инвестиции – ресурсы для развития;
- Собирать команду.
Это самые важные вещи, на которых нужно фокусироваться.
Но если ему нравится заниматься операциями — запретов нет. Это вопрос не о том «что лучше?». Это вопрос только его цели, потому что, если его цель сделать 500 тысяч рублей, 1 млн или 1,5 млн руб., когда предприниматель выполняет почти все операции самостоятельно – можно сделать эти деньги.
Но если основатель бизнеса ставит перед собой цель за год сделать 100 млн. или 1 млрд, конечно, один или даже с партнером он эти деньги не заработает.
Бизнес и дружба
О партнерах. Согласны ли Вы с утверждением, что «Дружба на бизнесе строится, а бизнес на дружбе — нет».
И да, и нет. Мне часто задают вопрос, можно ли брать на работу друзей или родственников. Ответ: для меня вообще не принципиально, друзья будут в команде или родственники. Самое главное их контролировать. Зачем берут друга или родственника на работу? Потому что есть надежда, что этот работник будет более ответственным, чем малознакомый наемный сотрудник.
И конфликты здесь возникают потому, что от друга-коллеги ожидали более ответственного и толкового отношения к работе, а он оказался таким же как все, теряет задачи. Поэтому вопрос состоит не в том, родственника, друга или незнакомого человека вы пригласите в команду.
Самое главное при приеме сотрудника на работу очень точно удостовериться в 3 вещах:
- Он профессионал;
- Он понимает свои обязанности;
- Вы понимаете, как вы его будете контролировать.
Вот если выполнять указанные пункты, тогда уровень знакомства и родства с коллегой не имеет значения.
Увольнение сотрудников и потеря прибыли
Как минимизировать потери от неожиданного ухода профессионала? Бывает, что совершенно неожиданно отличный сотрудник уходит, а иногда при этом причиняет некий вред работодателю.
К примеру, сотрудники отдела продаж или маркетинга часто злоупотребляют такой ситуацией, в отличие от главных бухгалтеров, для которых данное поведение – непоправимый ущерб репутации. В собственном бизнесе наблюдал: сотрудник просто не выходит на работу, никого не предупредив, не уволившись, не передав дела, он уходит к конкуренту.
Если не брать в расчет этику и мораль, единственный способ бороться с этим — сделать так, чтобы всё знание такого работника было в компании, тогда увольнение сотрудника не принесет вреда компании. Поэтому постоянно нужно вынимать эти знания у него из головы. Создавать бизнес-процессы его зоны ответственности, автоматизировать эти бизнес-процессы, автоматизировать исполнение этих бизнес-процессов и контролировать их исполнение. И после этого он может уйти в любой момент, потому что всё знание сотрудника о клиентах, об условиях работы, о том, как создаются трафики, медиапланы, бюджетирование – всё остается внутри компании.
Нужно сделать так, чтобы компания от сотрудника не зависела, а для этого необходимо максимально все фиксировать в CRM-системе, в бюджетах. Предприниматель должен понимать, куда тратятся финансы, какую эффективность этот сотрудник приносит. Нужно создать условия, когда при вступлении в коллектив новый специалист в тот же день может начинать работать.
Воровство среди сотрудников – почему многие стремятся «урвать кусок» у работодателя? Как с этим бороться (кроме обозначения этих пунктов в договоре)?
Есть очень простой принцип: если вы позволяете, чтобы у вас украли – у вас украдут.
Поэтому еще раз – нужно делать все для того, чтобы клиент работал не с персоналом, а с компанией. Те же инструменты используем: CRM системы, контроль, регулярные встречи владельца или руководителя компании с крупными клиентами.
Партнеры в бизнесе
Обратная ситуация: компания растет, а команда нет. Как расстаться с «отстающими» или стоит постоянно применять усилия к их мотивации, развитию, «воспитанию» внутри компании?
Есть у меня любимая фраза, я ее вычитал у Зины Гиппиус, поэтессы начала 20 века. Она сказала очень сильную вещь: «Если надо что-то объяснять, то уже объяснять ничего не надо». Это, конечно, преувеличение, но она самом деле, в этом сокрыт определенный смысл.
Первое, что нужно сделать, если это касается партнера – это поговорить с ним и составить партнерское соглашение. Договориться и расписать обязанности каждого.
Партнерское соглашение – это отличный инструмент бизнеса. В этом легко убедиться при сравнении ситуаций:
А) Отношения строятся на воспоминаниях и словах о том, как «говорили раньше» и кто как понял «те самые» слова;
Б) Отношения прописаны в документе, где каждый поставил подпись. Указано, что ведутся определенные правила игры, указаны обязанности партнеров.
Но бывает так, что у партнера по бизнесу сменились приоритеты, интересы, мнение. Ему не интересно. Так бывает, мы люди, мы имеем право на то, чтобы нам было интересно или нет.
Это значит, что в этом партнерском соглашении, в первую очередь, должны быть прописаны правила расставания.
Главное, если партнер хочет выйти из бизнеса, то нужно указать как это будет происходить, по какой формуле рассчитать свою долю, что ему должны заплатить, кому он продает свою долю: на сторону или в первую очередь бывшему уже компаньону, по какой цене.
Поэтому ключевое слово – это партнерское соглашение. Я очень рекомендую одноименную книгу Дэвида Гейджа «Партнерское соглашение». Великолепная книга, в которой описаны все нюансы составления подобного документа.
Структура управления предприятием
По опыту, например, работы с Gett: какой должна быть оптимальная команда Online проекта Onlineна этапе роста?
Я сторонник того, чтобы структура была как можно менее иерархичной. Идеальная структура – это горизонтальная власть, когда есть руководитель и некое количество ответственных сотрудников. Как только появляются уровни иерархии, отделы, подчиненные – происходит моментальная потеря информации, ее актуальности, эффективности, теряется взаимодействие внутри компании. Кстати, поэтому я фанат OpenSpace. Если бы у меня была волшебная палочка, то главное желание, которое бы я исполнил – убрать все кабинеты в мире, чтобы был тотальный OpenSpace. Все вместе, все равны, ответственность распределяется одинаково.
Если идти не от людей, а от функций, то ключевая функция – это продажа.
Формулирование, реализация и внедрение стратегии на предприятии
Что такое продажа – это количество чеков на средний чек. За количество чеков отвечает маркетинг, за средник чек – продавец и производитель продукта. В первую очередь, если вы хотите создать новый проект, думайте сейчас не о найме людей, а об отработке этих функций. Вы очень точно должны понимать в чем вы сильны, а в чем нет. И то, в чем вы не сильны, нужно отдать тому специалисту, который является настоящим профессионалом. Настоящие профессионалы существуют. Нужно быть нацеленным на поиск настоящего профессионала.
Аутсорсинг
Что уместно отдать на аутсорсинг, особенно в онлайн компаниях?
Все, кроме продукта. Но продукт – это не значит производство продукта. Управление продуктом, его ценностью, его свойствами никому нельзя отдать, например, потому что в конечном счете ответственность на вас. Если вы сделали качественный продукт, то у вас покупают.
Например, IPhone Apple 7 сейчас стоит около 1000 долларов, причем его себестоимость составляет 120 долларов.
При себестоимости в 8-9 тыс. руб. продается продукт за 60 тыс. руб., при этом экраны производит Samsung, сборка ведется в Китае, а вот ПО (программное обеспечение) собственное.
Все можно отдать на аутсорсинг: бухгалтерию, маркетинг, дизайн, все кроме управления продуктом.
Самые перспективные направления бизнеса в ближайшем будущем
Что пожелаете создателям бизнеса? В какой сфере создавать команду мечты? Прогноз на будущее – какие отрасли будут в ближайшие 20-30 лет на пике?
Забудьте про оффлайн. Есть крутой ресурс TechCrunch. Это очень полезная информативная лента, в которой вы найдете описание главных событий онлайн бизнеса: о сделках, покупках и продажах компаний, инвестициях в бизнес, случаях банкротства компаний. Также рекомендую Kickstrater. Проглядывая эти два ресурса, вы найдете для себя идею. Поэтому первое – идите в онлайн, второе, ищите идеи на указанных площадках.
