В последние годы ведется много дискуссий на тему «есть ли место для женщины в ИТ-бизнесе».
И похоже, уже все согласны, что есть. Но при этом преобладание мужчин в IT очевидно, а профессия ИТ-специалиста по-прежнему ассоциируется в первую очередь с мужчинами. О том, насколько легко или сложно современной женщине в этой профессии, мы говорим со Светланой Гацаковой, директором департамента корпоративных информационных систем ALP Group.
История появления призвания в сфере информационных технологий
Почему информационные технологии? Как Вы выбрали свою профессию?
Мой путь в профессию, пожалуй, кажется развертыванием какой-то внутренней программы, которой не мешает масса случайных обстоятельств. Всю мою профессиональную жизнь я занимаюсь тем, что идеально соответствует моему характеру, интересам и способностям. Путь к этому состоянию я никогда не просчитывала, но он оказался практически прямым.
Запустили эту цепочку событий персональные компьютеры. В 1996-1997 гг., когда я заканчивала школу, они уже широко применялись на предприятиях, начинался бум ПК, но дома их еще почти ни у кого не было. По крайней мере, у моих знакомых. Персоналки меня очень увлекли, мне хотелось основательно погрузиться в этот мир, причем не в развлечения, а во что-то серьезное. В этом уже начал проявляться мой характер: меня буквально заворожило, что компьютеры помогают делать так много полезного. Хотелось этому научиться, стать частью этого движения. Но как можно было приобщиться к этому новому делу? Только через выбор вуза и специальности.
И я пошла на подготовительные курсы Московского государственного университета экономики, статистики и информатики. Здесь я попала к замечательному преподавателю информатики, и к концу курса не только знала предмет на максимальный балл (15 из 15), но и поняла: больше всего мне нравится, что мои программы делают машину помощником человеку, расширяют его возможности. Видя это, моя наставница посоветовала мне выбирать между факультетами «Информационные системы в экономике» и «Прикладная математика», обратив особое внимание на первый из них, где специальности находились на стыке экономики и информационных технологий, а выпускники хорошо разбирались и в том, и в другом.
Так я и сделала, поступив на бюджетное отделение этого факультета, а на третьем курсе выбрав (из примерно семи вариантов) специализацию «Информационные системы в бухгалтерии». Она привлекла меня универсальностью (отсутствием жесткой привязки к отрасли) и множеством интересных задач, которые я с удовольствием решала в аудитории и на практике, т.к. уже подрабатывала помощником бухгалтера в небольшой коммерческой компании, где отвечала, в частности, за автоматизацию. Большую часть времени я писала код, помогавший наладить сквозной бухгалтерский учёт, но уже тогда начала задумываться и о более общих вопросах автоматизации.
Окончив институт и уже после рождения первого ребенка я вышла на работу в одну из небольших компаний-франчайзи 1С, занимавшуюся внедрением управленческих систем. Работала я уже не бухгалтером, а консультантом по автоматизации. Фактически же была и консультантом, и внедренцем, и продавцом. И уже как специалист «три в одном» я пришла на работу в ALP Group, где возглавила направление 1С и реорганизовала его, развернув в сторону внедрений решений класса ERP (на платформе 1С) в крупных территориально распределенных организациях.
Насколько сильна конкуренция? Легко ли было начинать? Сталкивались ли Вы с предвзятостью руководства, коллектива?
Может быть, это звучит несколько странно, но ни на одном месте работы я не чувствовала конкуренцию.
В компании, занимавшейся внедрением управленческих систем, объективно трудным было быстрое переключение между задачами и заказчиками. Порой, в новую проблему приходилось погружаться за ночь, а утром — представлять решение заказчику. Причем не какую-то халтуру, а добротное решение — с оригинальными идеями, с понятной ценностью для заказчика и с определенной привязкой к его особенностям. Но мне этот режим работы был даже комфортен. Темы, связанные с автоматизацией управления, давались мне легко. И я всегда жаждала решения новых задач, легко входила в зону своей некомпетенции и быстро набирала там знания, позволяющие генерировать новые идеи и решения.
Пожалуй, по складу характера я бы и не смогла успешно заниматься любой работой, где из месяца в месяц повторяется одно и то же (например, быть бухгалтером). При создании же систем управления, каждый заказчик и каждая задача индивидуальны. Да, ты опираешься на опыт решения подобных задач в других организациях, на реализованные и нереализованные идеи, но не повторяешь этот опыт, а каждый раз пытаешься превзойти прежние результаты, задействовать как подходящие управленческие идеи и модели, так и достижения информационных технологий.
В ALP Group я сразу пришла руководителем отдела и дальше росла вместе с ним. Целью было войти в сегмент Enterprise, найдя свою рыночную нишу. Департамент не только рос, менялся и его состав. Старые сотрудники поднимались до уровня новых задач или уходили. Их противодействие, проявившееся в начале, быстро сошло на нет.
По-настоящему же важной была поддержка со стороны собственников. Они до сих пор вспоминают, как я пришла продавать им систему управленческого учета, а «продала себя». Им понравилось, что в одном человеке сочетаются знание профессии, горящие глаза, коммуникабельность, гибкость и твердость. Да и амбиции были налицо — мне хотелось взяться за решение большой и сложной задачи, выйти на качественно иной уровень свободы и ответственности. Теперь я тоже знаю, что эти качества редко совмещаются. Обычно или хороший технарь с плохими коммуникациями, или наоборот. А тут они увидели сразу всё, что считали важным для развития перспективного направления.
С предвзятостью я не сталкивалась. Думаю, это больше относится к крупным организациям, я же работала в относительно небольших коллективах, да еще и состоящих из не слишком склонных к сложным интригам ИТ-шников и консультантов.
Инновационные решения для бизнеса
Чем занимается Ваш департамент?
Когда я пришла в ALP Group в 2006 году, у нас вообще не было корпоративных клиентов, отдел работал на розничном рынке и занимался обновлением 1С у небольших и средних компаний. Но уже в 2008 мы начали работать с крупными предприятиями.
А сегодня мы помогаем очень крупным компаниям быть более успешными и эффективными. Предлагаем им продвинутые инновационные (боюсь этого слова, но здесь оно уместно) решения, которые способствуют развитию бизнеса заказчика, привлечению им новых клиентов и укреплению их лояльности, повышению прибыльности, получению конкурентных преимуществ (в том числе, за счет качества менеджмента).
Наши решения упрощают реагирование на изменения, трансформацию организаций и внедрение новых управленческих практик, востребованных топ-менеджерами новой волны. Как, например, менеджмент на основе объективных данных (data-driven management, или DDM) или управление сетями взаимодействующих предприятий. Последнее важно для возрождения и создания производственных цепочек, подъема отраслей и регионов, развития аутсорсинга и оптимизации моделей бизнеса. Мы стараемся делать всё, чтобы наши заказчики чувствовали себя на высоте в эпоху больших перемен, в которую вступила отечественная и мировая экономика, государственная политика РФ, а также управленческая мысль и информационные технологии.
ERP – один из наиболее сложных сегментов в сфере информационных технологий. Кто Ваши клиенты?
Наши клиенты — это топ-менеджеры, реально заинтересованные в развитии своих компаний и видящие именно информационную систему, автоматизацию и роботизацию как важнейшие практические инструменты решения почти любых управленческих задач, а также как источник конкурентных преимуществ, основанных на качестве менеджмента и бизнес-процессах организации. Такие преимущества практически нельзя скопировать.
Инициатором и заказчиком первого ERP-проекта в крупной организации может стать любой топ-менеджер: финансовый директор, HR-директор, IT-директор и др. Но со временем область автоматизации должна охватить все сферы управления предприятием, без этого уже нельзя двигаться вперед. Так, в режиме ручного управления нельзя своевременно собирать и консолидировать данные, нельзя сделать организацию адаптивной, нельзя проводить её частые изменения (чего требует рынок) и не потерять контроль над ней.
Кроме того, надо учитывать происходящее на наших глазах изменение парадигмы управления. DDM (управление на основе объективных данных) — это качественно иной стиль менеджмента, совершенно отличающийся от интуитивно-волевого стиля, преобладавшего ранее. Поэтому вполне корректно говорить об управленцах, работающих в парадигме DDM, как о менеджерах новой волны. Они уже есть во всех отраслях российской экономики и госуправления, причем их доля значительно выше среди молодых менеджеров, которые впервые занимают высшие менеджерские позиции.
Поэтому ясно, что именно менеджерам новой волны придется решать основную массу управленческих задач, связанных с реализацией приоритетных направлений политики государства, а также с выработкой и реализацией отвечающих этим условиям стратегий крупных коммерческих организаций. Соответственно, и современные ERP-решения должны быть ориентированы на потребности этой группы топ-менеджеров. Но реализовать это очевидное требование под силу далеко не любой компании, даже если в прошлом её имя гремело на российским ERP-рынке.
Вы ведете переговоры и отвечаете за выполнение сложнейших проектов создания ERP-решений. Как клиенты воспринимают женщину в качестве ответственного лица за работу своих корпоративных информационных систем? Не проявляется ли здесь скепсис по отношению к женщине-руководителю или женщине-консультанту?
Сегодня ERP — действительно очень сложный сегмент, особенно с учетом изменений, о которых я говорила. Но я бы не сказала, что у него мужское лицо. Конечно, любое ERP-решение — это в конечном счете аппаратно-программный комплекс, сплав различных информационных технологий. В IT-блоке внедренческой компании действительно преобладают мужчины. Но не меньшее значение имеют знание предметной области, качество консалтинга и управления проектами, технология продаж и развитие продуктивных деловых отношений с клиентами. Здесь женщины при равном уровне профессиональной подготовки с мужчинами зачастую добиваются бОльших результатов. Поэтому в моем департаменте, если суммарно рассматривать все практики и все направления деятельности, общее число женщин и мужчин примерно одинаково.
Подавляющее большинство топ-менеджеров компаний-заказчиков ERP-систем — мужчины. Не знаю, что они говорят между собой, но я уже давно не чувствую какого-либо скепсиса, когда мы обсуждаем с ними проекты любой сложности. Даже если что-то похожее на скепсис проскальзывает в начале переговоров с новым клиентом, это мгновенно проходит, как только ты начинаешь говорить об экономике, тенденциях рынка, потребностях и особенностях заказчика, параметрах ERP-решения и ожидаемых эффектах для его бизнеса.
Остается только профессионализм, если конечно партнер по переговорам — действительно современный топ-менеджер, а не дутая величина. Конечно, «когда мы были маленькими, а деревья большими», и департамент только начинал работать с крупным бизнесом, скепсис ощущался чаще и проявлялся более прямо, но и тогда он развеивался очень быстро.
Руководитель в мужском коллективе
Сложно ли быть руководителем в мужском коллективе? Чего нужно больше – знаний в области информационных технологий или управленческих знаний и навыков?
Снова оговорюсь, что в нашем департаменте мужчины составляют только около половины коллектива. Бизнес-системами занимаются не технари. Здесь важны знания прикладной области. А это не технические, а предметные экономические знания, конечно, с уклоном в системность. Да и в среде наших заказчиков мы видим, что женщины все чаще руководят важнейшими участками работы предприятия. И делают это весьма успешно.
Чтобы руководить смешанным коллективом, надо понимать и учитывать особенности мужчин и женщин, но и слишком увлекаться ими не стоит. Лучше создавать эффективные и прозрачные системы мотивации, непредвзято оценивать квалификацию и результаты сотрудников, стимулировать их профессиональный рост. А для этого управленческие знания важнее знаний в сфере информационных технологий.
Но и понимание ИТ необходимо, особенно если компания создает решения, в которых существенно задействованы информационные технологии. Ведь руководитель, который совершенно не знает процессов, которыми управляет, — это странная и даже трагическая фигура.
Для меня этот баланс никогда не был проблемой, поскольку еще в институте я получила правильный сплав отраслевых, управленческих и IT-знаний, а потом прошла в IT-компаниях весь путь «от станка до директорского кресла». Поэтому я хорошо понимаю и все процессы на предприятии, и психологию людей, и истинные причины возникающих сложных ситуаций. И могу найти слова, которые выводят людей из ступора и позволяют двигаться дальше. Причем нахожу их не как манипулятор-эксплуататор, понимающий на что надо надавить, чтобы добиться желаемого, а именно как руководитель, снимающий проблему.
Ваши коллеги разделяют Ваш подход к ведению бизнеса? Когда бывают противоречия, как Вы поступаете?
В целом, разделяют. Но это не означает, что все всегда и во всем единодушны.
Противоречия бывают, и на этот счет есть четкая процедура. Я, скорее, демократичный руководитель, чем авторитарный. И когда сталкиваются разные точки зрения, я считаю это полезным и действительно стараюсь услышать и понять аргументы носителей других мнений. И сама достаточно подробно объясняю свою точку зрения, не прибегая к административному давлению. Наша цель на этом этапе — проверить аргументацию и выбрать наиболее обоснованную точку зрения. Или провести коррекцию позиций и выработать синтетическое решение, удовлетворяющее все стороны. Это удается настолько часто, что проблема противоречий не является для нашего департамента сколько-нибудь острой. Но бывают и ситуации, когда представленные другой стороной аргументы я считаю недостаточно весомыми. Тогда я закрываю дискуссию, объявляю окончательное решение, которое с этого момента становится обязательным. И работать над его реализацией всем нужно в полную силу.
Конечное решение — всегда за мной, ведь моя ответственность выше ответственности сотрудников. Но приходить к согласию всегда выгоднее, чем применять приказной стиль, т. к. в первом случае сотрудники добровольно берут на себя значительную часть ответственности руководителя и работают более инициативно и качественно. Это полностью оправдывает издержки на процедуру взаимного убеждения, которая всегда требует времени и сил.
Характер бизнес-леди
Ваши основные профессиональные достижения?
Основными результатами свой работы я считаю быструю трансформацию отдела 1С в департамент корпоративных информационных систем, его переориентацию на работу с крупными заказчиками и на инновационные решения, позволяющие соответствовать потребностям топ-менеджеров новой волны и даже опережать их.
В ходе этой трансформации удалось с нуля развить ключевые практики сразу по нескольким направлениям: бухгалтерский учет, управленческий учет, бюджетирование, HR, ERP, системы бизнес-анализа и др. Было очень непросто, ведь всё это фундаментальные направления, и на рынке есть немало компаний, развивающих лишь одну из этих компетенций. Но располагая сразу всеми практиками, мы получили большие стратегические преимущества: можем ослабить конкуренцию, удерживать высокую маржинальность бизнеса, выполнять комплексные проекты и создавать решения класса «интеллектуальных ERP» (i-ERP). Многие наши проекты отмечены наградами и особыми статусами. Мы гордимся этим, но это уже не мои достижения, а всего коллектива.
Успеваете ли заниматьcя чем-то еще, кроме работы?
Да, успеваю. Я точно не бизнесвумен, которая доминирует в семье и перепоручает детей другим людям, чтобы иметь возможность полностью уйти в работу. Профессия для меня определенно очень важна, но главное — это семья. Мы с мужем воспитываем двоих детей, в этом нам очень помогают родители. Но я считаю свое решающее участие в этом обязательным, для меня это основа основ. И стараюсь быть хорошей матерью, женой и дочерью.
В Москве периодически занимаюсь фитнесом, чтобы быть в форме. Чаще дома, реже — в фитнес-центре. Еще люблю горные лыжи. И на зимние каникулы мы обычно выезжаем в горы всей семьей. Но этом году мы отправились в тёплые края, где я впервые попробовала дайвинг. Муж им очень серьезно увлекается. А мне тропическая живность понравилась, но всё испортил непроходящий страх воды, глубины. Он проявлялся и прежде, когда я пробовала заниматься яхтингом. Но в дайвинге оказался еще сильнее.
Как Вам все это удается?
Конечно, работа занимает много времени и требует максимальной концентрации и напряжения. Совместить с ней нормальную семейную жизнь позволяет не только помощь родителей и няни, но и простой вариант тайм-менеджмента. Перед тем, как браться за любую производственную задачу, я обязательно спрашиваю себя, действительно ли именно я должна делать эту работу или её можно делегировать.
Если я буду заниматься делами, с которыми могут справиться мои подчиненные, я потеряю время и упущу что-то важное в развитии рынка и технологий, в понимании того, куда движутся клиенты, как меняется область управления организациями и их кластерами. А тогда я не смогу точно знать, что из этого важно и нужно, а что является ложной волной ажиотажа, от увлечения которой надо постараться уберечь и клиентов, и сотрудников. Только постоянно думая обо всех этих вопросах, руководитель может вырабатывать выигрышную стратегию, успешно заниматься развитием бизнеса.
Я давно поняла: время, которое топ-менеджер тратит на что угодно, не связанное с развитием, просто вылетает в трубу. А если таких вопросов у него много, то он просто не соответствует занимаемой должности.
Женщина в ИТ: плюсы и минусы с Вашей точки зрения?
На мой взгляд, женщины могут быть успешны далеко не во всех IT-специальностях. Я вообще не понимаю, что им делать на поле чистого ИТ, в области разработки или эксплуатации сложнейших информационных технологий и программно-аппаратных комплексов. Бывают, конечно, исключения, но здесь они по-моему только подтверждают правило.
Но есть сфера бизнес-систем, где, как мы уже говорили, женщины не только могут добиваться больших результатов, но и имеют существенные преимущества. К ним я бы отнесла такие особенности женщин, как гибкость, способность к многозадачности, быстроту реакции и умение выходить из сложных ситуаций и находить решение, когда мужчина впадает в ступор. Еще одна такая область — это эмоциональный интеллект, т. е. способность лучше понимать других людей, сопереживая их эмоциональному состоянию, но не давая ему стать собственным переживанием, не позволяющим осознавать и контролировать ситуацию. Это позволяет не только лучше управлять эмоциональным состоянием других людей, но и полнее учитывать их интересы в разных ситуациях (например, устранять несуразицу и бездушие многих логически безупречных бизнес-процессов).
Минусы, конечно, тоже есть. Если опять говорить о сфере бизнес-систем, то здесь главный минус женщины — её эмоциональность. Мужчины однозадачны, зато непробиваемы. И стрессоустойчивость — тоже больше мужское качество.
Мягкость женщин может относиться и к плюсам, и к минусам. Она хороша при работе с клиентами, но опасна внутри организации. Иногда надо уволить человека, потому что он неэффективен с точки зрения бизнеса. Но женщина учитывает, что у него есть семья, которую надо кормить, и вступает с ним в длительные и бесперспективные разговоры. Возвращается к ним так и сяк, тратит на это время. А сотруднику этому просто не хватает внутренней ответственности, из-за чего он или она не будет заботиться о семье даже если получит еще шанс.
