Зная особенности стратегических решений, можно приступить к описанию основного элемента унифицированной модели стратегического управления — процессу формулирования стратегии (заметим, не выбору стратегии).
Во множестве информационных источников этому этапу отводиться сочетание фраз: формирование вариантов стратегии –выбор лучшего варианта. Это указывает на творческий, не формализуемый характер действий. Но даже для разработки не менее творческих изобретений существует алгоритм. Правда, отдельные авторы для решения ряда задач по анализу внутренней и внешней среды также предлагают частные алгоритмы, но без системного представления всего процесса.
Общее представление процесса формулирования стратегии
Систематизировав и выполнив незначительную корректировку отдельных схем И. Ансоффа, изложенных в «Новой корпоративной стратегии», мы получили общую схему стратегического анализа. В ней сочетаются два принципа: формальная логика действий и творческое наполнение стратегических решений.
Формальная логика позволяет упорядочить состав и последовательность элементов (своего рода, правила действий, чтобы ничего не упустить и не делать лишнего). Творческое наполнение соответствует природе стратегии, ее особенностям. При многократном использовании от схемы можно отказаться , аналогично большинству управленческих регламентов.
Схема включает три стадии:
- конкурентный анализ;
- портфельный анализ;
- внедрение и реализация стратегии (не следует путать с одноименными маркетинговыми терминами).
Конкурентный и портфельный анализы разделены относительно традиционных и новых направлений (сфер) деятельности, так как у них разные критерии выбора и разная степень конкретности информации (о традиционной деятельности знаем больше).
Это одна из причин отказа от распространенного SWOT анализа в нашей методологии.
Конкурентный анализ
Общий экспресс-анализ
Анализирует традиционные (в настоящее время) виды деятельности: продуктовую структуру, ее потенциал, направления совершенствования. Анализ начинается с общего краткого экспресс-анализа внутренней и внешней среды предприятия.
Внутренняя среда, ее потенциал оценивается в составе: экономического, финансового, инновационного, общеуправленческого потенциалов. Делаются выводы об уровне и степени использования общего внутреннего потенциала для решения вопроса о возможности реформирования без процедуры банкротства.
Макро-среда анализируется в составе: политическая, экономическая, социальная, технологическая. По макроанализу делается вывод о направленности (положительная, негативная) и степени влияния (сильное, среднее, слабое) каждой среды на работу предприятия.
Микро-среда изучается в составе пяти конкурентных сил: клиенты, поставщики, заменители товаров, действующие конкуренты, возможные новые конкуренты. Определяется степень влияния каждого элемента на работу предприятия. Обьединив внутренний и внешний анализы, делается предварительный стратегический выбор относительно необходимости будущей диверсификации и ее типа (синергетический, конгломеративный).
Постановка целей
Исключительно важный этап. Отражают желаемое будущее предприятия. Цели должны быть максимально амбициозными, измеримыми (в конкретных цифрах с единицами измерений), технически достижимыми. В основе — выводы эспресс-анализа и ожидания, интересы всех заинтересованных групп (внутренних и внешних).
Цели делим на: экономические и внеэкономические (отражающие социальные обязанности и ограничения и требующие увеличения экономических целей), долгосрочные (3 — 5 более лет) и краткосрочные (год).
При стратегическом выборе в пользу диверсификации в составе долгосрочных целей присутствует цель «гибкость» в количестве новых товаров (или технологий для специализированных предприятий). Краткосрочные цели не должны повторять долгосрочные так как последние позднее разбиваются по годам. Общий список целей должен быть не более 5-6. Их декомпозиция будет сделана в оперативных планах.
Работа с прогнозами
Первоначально разрабатывается текущий (экстраполированный) прогноз по каждой цели на долгосрочный период путем экстраполяции сложившихся тенденций за ряд предыдущих лет.
Если прогноз окажется выше цели, она пересматривается в сторону повышения. Определяется общий разрыв текущего прогноза и долгосрочных целей, который далее должен быть заполнен рационализацией действующего производства и освоением новых направлений. Для решения первой задачи проводится анализ сильных и слабых сторон предприятия, который используется для совершенствования традиционных производств совместно с анализом рыночного потенциала. Для последнего используются прогнозируемые в будущем параметры наиболее успешных конкурентов и требования (ожидания) заинтересованных сторон.
В их числе:
- товарно-рыночная структура (цена, качество);
- рост и рентабельность;
- технологии;
- инвестиции;
- маркетинг;
- конкуренция;
- стратегическая перспектива.
Сравнение параметров предприятия и рынка выявляет разрыв, который должен быть максимально сокращен с помощью сильных сторон предприятия и с учетом его слабостей. Потенциал предприятия возрастет и рост отразится в пересмотренном прогнозе.
Такое же действие выполняется относительно успешных стратегий конкурентов и оптимальных стратегических инвестиций. Пересмотренный прогноз проверяется на доступность стратегических ресурсов. Строится общая картина разрывов на долгосрочный период по каждой цели в составе: цели, текущий прогноз, пересмотренный прогноз.
Естественная разница между целями и пересмотренным прогнозом заполняется с помощью портфельного анализа. Анализ будущего потенциала рынка проводится по каждому бизнес-направлению, если их товарно-рыночные параметры существенно отличаются. Отдельные бизнес-направления по результатам анализа могут быть исключены из продуктовой программы.
Портфельный анализ
Выбор новых товарных направлений (товаров) проводится поэтапно, последовательно переходя от расширенного списка к доступному, эффективному, принятому, окончательному. Расширенный список формируется исходя из перспектив традиционного производства, его векторов роста. На каждом переходе (этапе) используются свои критерии, по которым возможно сокращение списков.
Для расширенного списка – это:
- достижение целей,
- необходимый синергизм (сходство),
- необходимые инвестиции,
- окупаемость затрат на вход.
Для доступного — доступность затрат на вход.
Для эффективного — наличие экономической перспективы, близость конкурентных профилей (технология, знания и навыки персонала), факторы успеха в стратегиях конкурентов.
Для принятого — вновь цели.
Окончательный список определяется путем экспертной оценки по критериям: цели, затраты на вход, синергизм, используя 10 балловую шкалу. При этом каждая цель рассматривается отдельно. Число отобранных направлений должно быть не ниже принятого в цели»гибкость».
Сейчас мы уже имеем список традиционных направлений (из конкурентного анализа) и список новых направлений. Необходимо определить их соотношение, структуру.
Критерием является прогнозируемая рентабельность каждой группы и , возможно, каждого товарного направления. Получаем т.н. вариант диверсификации. Далее формируются варианты продуктовой программы в виде портфелей разного содержания и структуры. Каждый портфель должен отвечать критериям: достижение целей, ресурсное обеспечение, внутренняя синергия, каждая позиция портфеля должна обладать достаточной критической массой для получения прибыли (по объему) и иметь устойчивый вектор роста (возможность перепрофилирования в технологически сходный товар).
Экспертная оценка портфелей по трем группам целей (краткосрочные, долгосрочные, цель гибкость) позволяет выбрать наилучший портфель, используя трех балловую шкалу.
Принятый портфель «раскрывается» в ключевых характеристиках:
- вектор роста;
- конкурентное преимущество;
- стратегическая гибкость (определяемая разнообразием);
- синергизм;
- выбор «сделать или купить».
Сделать означает освоить новое направление на собственных площадях, или купить готовый бизнес. Принятый портфель с его характеристиками означает формирование портфельной стратегии.
Далее следует выбор конкурентной позиции (стратегии). Она может быть типовой (прописана практически во всей учебной литературе), или индивидуальной. Последняя прописывается параметрами: скорость роста относительно рынка, дифференцирование рынка по рыночной доле, дифференциация товаров по качеству.
Для каждого параметра указываются факторы успеха. Конкурентная позиция может быть спроектирована на известную матрицу БКГ. В заключение стадии вновь строится общая картина разрывов. Портфельный разрыв должен быть заполнен, пересмотренный прогноз достигает целей. Если этого не происходит могут быть пересмотрены: приоритеты целей, конкурентная позиция или сами цели.
Далее при необходимости разрабатывается стратегический план. В его состав входят:
- пересмотренные цели;
- портфельная стратегия;
- конкурентная позиция;
- набор функциональных стратегий.
Внедрение и реализация стратегии
Перефразируя И. Ансоффа, «придумать» стратегию в прокуренном кабинете руководителя несложно (разумеется, без описанного анализа). Сложно ее внедрить. Для успешного внедрения необходимо полное согласование «профиля» и способностей менеджеров и предприятия (в лице руководства) со сложностью и требованиями окружения.
Для оценки И. Ансофф рекомендует 4 таблицы. Оценивается будущее конкурентное (требующее оперативных действий) и предпринимательское окружение. Одновременно дается оценка настоящим конкурентным и предпринимательским способностям предприятия. Каждая таблица содержит свой набор характеристик и четыре их уровня (от 1 до 4). Выбор уровня означает присвоение определенного балла каждой характеристике. По результатам оценки выделяются наиболее слабые способности, рассчитывается средний балл по каждому типу (таблице).
На основе сравнения средней оценки окружения и соответствующих способностей разрабатывается план развития управленческих способностей. Стандартная ситуация: оценка предпринимательского окружения – 3,6 балла (например), а средняя оценка предпринимательских способностей — 2,4 балла. Конкурентная оценка при этом обратная.
Таким образом, план развития способностей будет ориентирован на усиление активности в стратегической деятельности и развитие соответствующих способностей . План содержит разделы:
- организационные ценности (цели, задачи, нормы поведения персонала);
- руководители (знания, навыки, отношение к риску, глубина менеджмента);
- оргструктура управления;
- процесс управления (анализ проблем, принятие решений, коммуникации, мотивация);
- технология управления (прогнозирование, планирование, делегирование, участие, контроль, технические средства).
Анализ заканчивается выбором метода управления изменениями.
Выводы
Это учитывается только на подсознательном уровне, без качественной оценки. Хотя автор методики И. Ансофф рекомендует немало количественных оценок. Например, анализ синергии позволяет рассчитать экономию от производственной синергии (за счет универсального характера оборудования) или от сбытовой синергии за счет общего рынка сбыта. Но это уже сложности и опыт работы с моделью, ее глубокое изучение. На данном этапе у нас задача — вызвать интерес к этой модели. Процесс сложный, но не все руководители обладают даром «от бога» — стратегическим мышлением без усилий над собой и освоения научно-практических рекомендаций.
Принято, что лучшей практикой является хорошая теория, которая рождается из практического обобщения. К сожалению, практика более консервативна и менее избирательна в выборе методик стратегического управления особенно в современных российских условиях.
