ألا تريد أن تكون مشهورًا في العمل وأن تشارك في حياة المكتب والزملاء؟ بالطبع أنت تفعل ذلك ، لأن كل شخص هو كائن اجتماعي ، والرغبة في الانتماء إلى مجموعة اجتماعية متجذرة بعمق فينا. تمارس كل مجموعة ضغطًا معينًا علينا ، واعيًا أو غير واعي. دعونا نلقي نظرة فاحصة على “تأثير المطابقة”!
لذا فإن المراسلات تصف الضغط الذي تمارسه المجموعة على الشخص. ثم يتوافق ذلك الشخص بوعي أو بغير وعي مع توقعات المجموعة. من حيث المبدأ ، هذا ليس أكثر من ضغط معروف من الآخرين. هناك نوعان مختلفان من المطابقة:
- ضغط السلطة: تحته ، يأتي الضغط من شخص أو أكثر في المجموعة الذين يتمتعون بسلطة خاصة. في الحياة المهنية ، غالبًا ما يشغل هذا المنصب الرؤساء (السلطة من خلال التسلسل الهرمي) ، أو الموظفون الأكثر خبرة (السلطة من خلال الكفاءة) ، أو النرجسيون البارزون الذين يُنظر إليهم على أنهم أفراد ذوو كاريزما (سلطة طبيعية). عادة ما يُنظر إلى ضغط السلطة بوعي على أنه ضغط من أعضاء المجموعة.
- ضغط الأغلبية: من ناحية أخرى ، يكون ضغط الأغلبية أكثر دقة وغالبًا لا يُنظر إليه بوعي على أنه ضغط. هنا يحدث التكيف مع الغالبية طواعية ، بشكل تلقائي تقريبًا. بصفتهم كائنات اجتماعية ، يميل البشر بشكل طبيعي إلى الاندماج في مجموعة ، وعلى الأقل إلى حد ما ، التكيف مع سلوكهم. لذلك ، فإن ضغط الأغلبية لا ينبع بالضرورة من السلطة ، بل من الغرائز الطبيعية للإنسان.
ويستند تأثير هذا الضغط على مبدأ الثواب والعقوبات. كل شخص ينتمي إلى مجموعة يكافأ ، من حيث المبدأ ، بالانتماء ، ونتيجة لذلك ، الاعتراف والدعم الاجتماعي. هذه حاجة إنسانية أساسية. بعد كل شيء ، لفترة طويلة يمكن للشخص أن يعيش فقط في مجموعة اجتماعية. من ناحية أخرى ، يُعاقب معارضو الضغط بالإقصاء من الجماعة.
مما لا شك فيه ، في ظروف الضمان الاجتماعي الحديث ، يمكن لأي شخص أن يعيش دون دعم اجتماعي. ومع ذلك ، فإن غرائزنا لم تصل بعد إلى المستوى المناسب ولا تزال في مستوى رجل بدائي يفر من نمر ذي أسنان سيف. لتجنب العقوبة ، يقوم الناس بتعديل سلوكهم وآرائهم وأحكامهم ومواقفهم ومعايير حياتهم ، سواء كانت القواعد المفروضة تتعارض أو تتوافق مع معتقداتهم الخاصة أم لا. كما أظهرت العديد من التجارب والدراسات ، من الصعب للغاية التهرب من الإكراه للخضوع للإنسان.
رحلة إلى الامتثال
لطالما كان موضوع الامتثال مصدر قلق للعلماء ، لأنه عبر التاريخ ، أظهر الامتثال نفسه من الجانب الأكثر قبحًا عدة مرات – فقط تذكر الرايخ الثالث. لهذا السبب ، أجرى العلماء عددًا لا يحصى من التجارب المثيرة ، والمثيرة للجدل في بعض الأحيان ، لدراسة الضغط الاجتماعي:
التجربة 1: تجربة التأثير الاجتماعي لمظفر ظريف ، 1935
أُجريت إحدى أقدم التجارب المعروفة على السلوك المطابق في عام 1935 بواسطة مظفر سريف ، عالم النفس الاجتماعي التركي. كانت وسيلة تحقيق الهدف هي ما يسمى تأثير الحركة الذاتية ، وهم حركة النقاط المضيئة في الظلام. كان على الأشخاص في التجربة تقييم درجة حركة نقاط الضوء هذه في جلسات فردية أو جماعية. لن تكون النتيجة غير متوقعة: أظهرت نتائج المجموعات اختلافات واضحة عن نتائج الأفراد.
التجربة 2: تجربة Milgram ، 1961
أراد عالم النفس ستانلي ميلجرام التحقيق في هذا التأثير عن كثب وأجرى تجربة ميلجرام الشهيرة ، والتي احتلت حتى يومنا هذا عناوين الصحف حول العالم لقسوتها وهي جزء من المنهج القياسي للعديد من الدورات التدريبية.
كان الإعداد التجريبي بسيطًا: كان الموضوع بمثابة مدرس وأعطى “الطالب” ، الذي كان في الواقع ممثلًا ، مهامًا مختلفة لعمل أزواج من الكلمات. إذا أجاب الطالب بشكل غير صحيح ، فسيقوم المعلم بالضغط على الزر المناسب ، والذي يُزعم أنه صدم الطالب بصدمة كهربائية. الممثل ، الذي ، بالطبع ، لم يتلق أي صدمات كهربائية ، تصرف بألم متزايد بل توسل لإيقاف التجربة. طلب المجرب من المعلم الاستمرار وأكد له أيضًا أنه سيتحمل المسؤولية الكاملة عن التجربة.
التجربة 3: تجربة سجن ستانفورد عام 1971.
تعتبر تجربة سجن ستانفورد المشهورة عالميًا ، والتي تم إجراؤها في عام 1971 من قبل كورتيس بانكس وفيليب زيمباردو وكريغ هاني في جامعة ستانفورد التي تحمل الاسم نفسه ، علامة فارقة في العلوم. تضمنت التجربة 24 طالبًا بدون تشوهات نفسية أو غيرها ، تم تقسيمهم عشوائيًا إلى مجموعتين مختلفتين: السجناء والحراس.
بعد التوقيع على تنازل عن حقوقهم ، تم القبض على السجناء علنًا واحتجازهم في ما مجموعه ثلاث زنزانات سجن في محاكاة واقعية. صدرت تعليمات للحراس المسلحين بالهراوات المطاطية باستخدام رقم فقط بدلاً من الاسم عند مخاطبة السجناء. تختلف المجموعات المختلفة أيضًا عن بعضها البعض في الشكل.
لم يكن من الممكن إجراء التجربة إلا لمدة ستة أيام ، وبعدها تحول إهانة الحراس للسجناء إلى سادية ومحاولة لسوء المعاملة. كان “التشخيص” واضحًا: كان للحراس سلوك دور موحد بسبب الامتثال.
المطابقة في القرن الحادي والعشرين: اليوم أكثر من أي وقت مضى!
ولكن إذا كنت تعتقد أن أجيال اليوم قد تعلمت من الماضي وأن تأثير المطابقة يتضاءل ، فأنت مخطئ. علماء الاجتماع على يقين من عودة التطابق ، وفي القرن الحادي والعشرين أصبح أكثر انتشارًا من أي وقت مضى. هذا لا يعني أن التاريخ يعيد نفسه ويجب أن ينتهي بالعنف أو الحرب. بل هو شكل أكثر دقة من المراسلات. وفقًا للخبراء ، فإن “شباب اليوم” أكثر تكيفًا وتحفظًا من آبائهم وأجدادهم. إنهم ليسوا مهتمين بالسياسة ، بل مندمجين قليلاً في المجتمع وبدلاً من ذلك يضعون رفاههم الشخصي والمهني في المقام الأول. تسود القيم التقليدية في المجتمع الحديث: الأسرة ، والمنزل ، والعمل الجاد ، والطموح ، والانضباط ، والأمن.
في الواقع ، العالم مفتوح أمام الشباب الطموح. يمكنها أن تتجول في العالم كبدو رقمية ، أو تجربة أسلوب حياة جديد أو تجربة معتقدات مختلفة. يمكن أن يصبح ناشطًا سياسيًا ، أو يتسبب في التغيير ، أو يتمرد على السخط.
ينشأ التوافق من “مجتمع الخوف” الحديث
سواء كانت هناك سلطة أو ضغط أغلبية: في الحياة المهنية ستجد أيضًا التوافق في أشكاله المختلفة. الخوف من العمل والراتب المتواضع يحافظان مؤخرًا على العالم المهني بأمان. الآلية التي تعمل هي بسيطة بقدر ما هي منطقية: بعد أن عانى مجتمعنا من خسائر مستمرة بعد الحرب العالمية الثانية ، عمل أجدادنا وآباؤنا بجد لاستعادة مستوى مريح من الرفاهية. والشخص الذي لديه الكثير ، كما تعلم ، يمكن أن يخسر الكثير.
في الحياة المهنية ، يتجلى الخوف من فقدان الوظيفة قبل كل شيء. عقود العمل لأجل غير مسمى تفسح المجال لمهن متقطعة ، وتدابير خفض التكاليف تؤدي باستمرار إلى تخفيضات في الوظائف أو تخفيضات في الأجور.
لكن هناك ضوء في نهاية النفق: النقص في العمال المهرة أصبح أكثر وضوحا. هذا يعيد الموظفين إلى موقع أقوى في المقابلات ، ويمكن أن يوفر الأمن الذي يريدونه من خلال عقد عمل غير محدد المدة ، أو التفاوض على أجر جيد ، أو حتى ساعات العمل المرنة لصالح التوازن بين العمل والحياة. هل ستكون هذه نهاية المطابقة؟
الامتثال المهني: كيف يمكن أن يؤثر الضغط من الآخرين على الوظائف؟
لن تختفي المطابقة تمامًا أبدًا ، حتى لو تحرر الجيل Y من مخاوفهم. لأن الضغط من الخارج ، كما سبق وصفه ، هو ظاهرة متجذرة بقوة لدى الناس ، والتي يجب أن تضمن بقائهم في يوم من الأيام. واليوم لا يزال يلعب دورًا مماثلاً في الحياة المهنية: يحاول الموظفون ضمان “بقائهم الاجتماعي” في الشركة من خلال الامتثال السلبي.
توضح تجربة أخرى تأثير ضغط الأقران على العمل: تجربة المطابقة التي أجراها آش. كانت المهمة بسيطة للغاية: طُلب من الأشخاص اختيار سطرين من أربعة أسطر من نفس الطول.
تم تشجيع الأشخاص الآخرين في الغرفة تحديدًا على تقديم إجابات غير صحيحة. النتائج ليست مفاجئة: ثلاثة أرباع الأشخاص استسلموا لضغط الأقران وأعطوا أيضًا إجابة خاطئة. لقد كان هنالك سببان رئيسيان لهذا:
- مطابقة المعلومات: اقتنع المشاركون بأن رأي المجموعة يجب أن يكون صحيحًا ، خاصة وأن العديد من الأشخاص لا يمكن أن يكونوا على خطأ. وهكذا تغير الموضوع سلوكه ورأيه.
- الامتثال المعياري: كان الأشخاص مدركين جيدًا لمغالط إجابتهم ، ولكن ساد الخوف من رد فعل المجموعة. الموضوع غيّر سلوكه ولم يغير رأيه.
يمكن ملاحظة هذين النوعين من المراسلات أكثر فأكثر في الحياة المهنية. قد يعني هذا أن الموظفين الأفراد لا يجرؤون على ابتكار أفكار إبداعية خاصة بهم. من الممكن أيضًا ألا يجرؤ أي من زملاء القائد في العمل – سواء أكان الرئيس أو مجرد شخصية ذات سلطة كاريزمية – على الاعتراض ، ولذلك تُرتكب الأخطاء أحيانًا أو تضيع الفرص. وبالتالي ، فإن ذكاء المجموعة ، الذي يجب أن يكون حقًا نتيجة لعدم تجانس الأشخاص في الفريق ، يتم إبطاله من خلال التوافق.
ذكاء المجموعة – ماذا يعني ذلك حقًا؟
يُطلق على ذكاء المجموعة أيضًا اسم الذكاء الجماعي أو ذكاء المجموعة ويصف الظاهرة التي يمكن أن تصبح فيها الكائنات “الطبيعية” نوعًا من “الكائنات الحية الخارقة” من خلال الاتصال والعمل المناسب. في مثال ، هذا يعني: نملة واحدة هي كائن حي محدود مع مساحة محدودة للمناورة. من ناحية أخرى ، فإن مستعمرة النمل ككل هي “كائن حي خارق” واعي وفعال بدون أفراد منفصلين ، أي النمل ، الذي يصبح أكثر ذكاءً بمفرده.
بالطبع ، يمكن أيضًا نقل هذا إلى عالم العمل: لا يمكن لموظف واحد إنشاء شركة. فقط الجمع بين العديد من الخبراء والمتخصصين والمديرين المختلفين وتفاعلهم وتنسيقهم مع بعضهم البعض يجعلهم كلاً فعالاً.
التوافق كعدو للفكر: معًا أنتم أغبى!
لذلك ، في شركة تعمل على النحو الأمثل وفقًا للنموذج ، يجب أن يكون الفريق أكثر ذكاءً من كل فرد في النظام. ولكن هذا هو المكان الذي يلعب فيه التوافق: يحدث تأثير ذكاء السرب فقط عندما يساهم كل عضو في المجموعة بمعرفته أو آرائه دون أن يتأثر (سابقًا) بالمجموعة. لا يمكن للعقل الجماعي أن يعمل إلا إذا تصرف الأفراد بشكل مستقل عن بعضهم البعض.
منع المطابقة – مناشدة المديرين…
لذلك ، في الحياة المهنية ، يجب تجنب تأثير آلية المراسلة قدر الإمكان. في هذه العملية ، هناك حاجة خاصة إلى قائد. كما ذكرنا سابقًا ، فإن ضغط المجموعة في الحياة المهنية يغذيها أساسًا ثقافة الخوف ، أي عندما يخشى الموظف على وظيفته أو سمعته المهنية أو رفاهه المالي ، بمجرد أن يقف ضد المجموعة باعتباره فرد. ماذا يعني هذا بالنسبة للمدير؟ لمنع التوافق وبالتالي تكون قادرًا على الاستخدام الأمثل لذكاء الفريق ، يجب عليك:
- فصل التسلسلات الهرمية ومنح الموظفين خيار إخفاء الهوية (على سبيل المثال للأفكار أو اقتراحات التحسين).
- قم بترقية الموظفين في المناقشات الشخصية وادعُ الخبراء حسب الحاجة.
- ابحث عن السلطة داخل الفريق وقلل من تأثيره.
- لا تعاقب الأخطاء ، وشجع على الابتكار والإبداع.
- احرص على توفير جو احترافي لأي نقاش. إذا لزم الأمر ، قم بإشراك وسيط ، وخلق جو لطيف.
لكن يمكن لكل شخص يسعى للوعي الذاتي والتحسين أن يختبر نفسه أيضًا لمعرفة الملاءمة: التبادل مهم ، والتوافق المعلوماتي (قوة الإقناع من خلال الحجج والمعلومات) يمكن بالتأكيد أن يكون ضروريًا أيضًا. إذا كان زميلك يفهم الموضوع الذي تعمل عليه أكثر مما تفعله ، فإن العناد ليس في محله ، وتغيير رأيك لا يعني فقدان ماء الوجه. ولكن إذا خضعت للضغط الجماعي فقط لتجنب المقاومة أو التنمر ، فيجب أن تدق أجراس الإنذار. إذا شعرت بضغط من المجموعة ، فحاول التحدث مع قائدك وجهًا لوجه.
لا تخف من مواجهة الأغلبية ، وإذا لزم الأمر ، تسبح ضد التيار بمفردك. بعد كل شيء ، أنت تقدم خدمة كبيرة للشركة. وحتى لو لم يتم تقديرها أو قبولها في بيئتك المهنية ، فابق على الأقل صادقًا مع نفسك ، وبالتالي كن أكثر سعادة وصحة على المدى الطويل. هل تريد حقًا (الاستمرار في) العمل في جو من الخوف والتكيف؟ هل حان الوقت لتغيير الوظائف؟ في الواقع ، ليس لديك ما تخسره ، ولكن يمكنك ربح الكثير.
